Community Policing muss man leben


 



Taten setzen, nicht Phrasen dreschen


 
   

 

       

Porträt

Wie bei einem Tsunami

Generalmajor Karl Mahrer wurde vorläufig mit der Weiterführung der Geschäfte im Landespolizeikommando Wien betraut.

Wenn Karl Mahrer vom 9. August 2006 spricht, fällt ihm das Wort „Tsunami“ ein. Der stellvertretende Landespolizeikommandant saß kurz nach 16 Uhr an seinem Schreibtisch. Er war tagsüber unterwegs gewesen und arbeitete den Tag auf, als sein Handy läutete. „Sind Sie im Haus?“, wollte die Sekretärin des Polizeipräsidenten Stiedl wissen. „Könnten Sie bitte zum Herrn Präsidenten kommen? Er erwartet Sie.“ Mahrer hätte zu diesem Zeitpunkt nicht erwartet, dass über die Wiener Polizei ein „Tsunami“ hereingebrochen war – die Suspendierung des obersten Exekutivbeamten der Stadt.
Eine halbe Stunde später saß Mahrer mit zwei seiner engsten Mitarbeiter wieder in seinem Büro und beratschlagte die ersten Schritte. Polizeipräsident Dr. Peter Stiedl hatte ihn über die Suspendierung des Landespolizeikommandanten informiert und Mahrer mit der „Weiterführung der Geschäfte“ betraut.
„Wir müssen sofort alle Mitarbeiter informieren“, sagte Mahrer in seinem Büro zu den beiden Kollegen, „und davor alle Führungskräfte.“ Es dürfe kein Moment der Verunsicherung entstehen bei den Beamtinnen und Beamten.
Mahrer setzte eine SMS an sämtliche leitenden Beamten der Wiener Polizei ab – seine Botschaft erreichte rund 100 Handys. „LPK suspendiert – Stiedl hat mich mit der Weiterführung betraut – morgen, 9 Uhr, Besprechung in der Direktion“, so der ungefähre Wortlaut der SMS. Danach feilte Mahrer an einem Mitarbeiterbrief, den jede Polizistin, jeder Polizist am nächsten Tag im Posteingang haben sollte: „Es ist mir ein aufrichtiges Anliegen, Ihnen die vorliegende Information über die aktuelle Situation unmittelbar und persönlich bekannt zu geben“, schrieb er und betonte: „Ich bin mir der für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schwierigen Situation durchaus bewusst und ersuche Sie, auch im vorliegenden Fall den Grundsatz der Unschuldsvermutung zu berücksichtigen.“ Gemeint war die Unschuldsvermutung in Bezug auf den suspendierten General Mag. Roland Horngacher.

Aus erster Hand

„Mir war wichtig, dass es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus erster Hand erfahren“, sagt Karl Mahrer. Die Führungskräfte sollten es durch ihn erfahren, noch bevor sie es in den Medien sehen und hören konnten. Die Polizistinnen und Polizisten in den Inspektionen und anderen Dienststellen sollten seinen Standpunkt auf ihrem Computer lesen können, ehe sie in den Zeitungen lasen, wie das die Medien interpretierten.
„In einer solchen Situation dürfen die Kolleginnen und Kollegen nicht das Gefühl haben, die Führung wackelt“, sagt Mahrer. Er weiß, nach derartigen Ereignissen wird man als Polizist auch privat immer wieder von Bekannten und Unbekannten auf die Vorkommnisse angesprochen. Da ist es für eine Führungskraft wichtig, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, es gibt einen direkten Draht zwischen ihnen und ihr.
Die Botschaften Mahrers in diesen Tagen waren immer dieselben: Ich weiß, die Zeit ist nicht rosig für die Wiener Polizei; das liegt aber nicht an euch. Spucken wir in die Hände, gemeinsam schaffen wir es. Als er Wiens leitende Polizeibeamte am Vormittag des 10. August 2006 wieder in ihre Dienststellen entließ, gab er ihnen mit auf den Weg: „Bitte tragt diese Worte weiter an unsere Kolleginnen und Kollegen. Und gebt auch weiter, was ihr zwischen diesen Worten mitkriegt.“
Mahrer versichert, der „Knalleffekt“, von dem die Wiener U-Bahnzeitung schrieb, sei auch für ihn ein „Knalleffekt“ gewesen. „Ich habe bis zum 9. August, kurz nach 16 Uhr, nur das gewusst, was ich aus den Medien erfahren hatte“, sagt er.

Büro versperrt

Horngachers Büro ist versperrt. Wer einen Akt aus den Räumen des suspendierten Landespolizeikommandanten holen möchte, darf es nur in Begleitung tun – nach dem Vier-Augenprinzip. Mahrer sah seinen Ex-Chef zum letzten Mal am 28. Juli 2006, als er sich von ihm in den Urlaub verabschiedete. Horngacher selbst hat von seiner Suspendierung erfahren, als er in Spanien war.
Der Alltag von Karl Mahrer hat sich qualitativ verändert, nicht quantitativ. Sein Bürotag beginnt um sechs Uhr früh, wie immer; wenn es viel vorzubereiten gibt, auch früher. Um 7.30 Uhr versammeln sich die Abteilungsleiter um den Besprechungstisch in seinem Büro im sechsten Stock. „Bei diesen Besprechungen merke ich, dass ich bis 30. Juni 2005 nur die Hälfte gewusst habe“, sagt Mahrer. „Sich laufend zu treffen, wie das auch am Kommissariat der Fall war zwischen Sicherheitswache und Kriminalbeamten, ist etwas anderes, als strukturiert und täglich zusammenzuarbeiten.“
An seinem Besprechungstisch sind seiner Meinung nach die Grenzen zwischen Uniformierten und Kriminalpolizisten längst gefallen. „Ich habe zum Beispiel früher keine wirkliche Vorstellung davon gehabt, was es heißt, Strukturermittlungen zu führen“, sagt Mahrer. „Das war für mich ein Begriff wie viele andere.“
Eine Dreiviertelstunde später trifft er sich mit dem Präsidenten zur Tagesbesprechung. Danach verläuft der Tag individuell.
Einen anderen Ablauf als üblich nahm der Morgen nach der Flucht von Natascha Kampusch aus der achtjährigen Gefangenschaft in Niederösterreich und der Fahndung nach ihrem Entführer, die nach 21 Uhr mit dem Auffinden seiner Leiche geendet hatte.
Mahrer traf bereits um sieben Uhr Früh im Bundeskriminalamt ein, zu einer Besprechung mit Direktor Herwig Haidinger und den LKA-Kommandanten Franz Polzer (Niederösterreich) und Nikolaus Koch (Burgenland). Solche Termine hätte sich der suspendierte Landespolizeikommandant Horngacher zum Beispiel nicht nehmen lassen.
Die Abteilungsleiterbesprechung und das Gespräch mit Präsident Stiedl musste Mahrer an diesem Tag nach hinten verschieben. Es durfte allerdings nicht zu spät werden, denn für 9.30 Uhr war eine Besprechung mit allen Stadtpolizeikommandanten und den Leitern der Abteilungen des LPK anberaumt.
12 Uhr 30: Abstimmungsbesprechung mit Kollegen des SPKs Meidling und des Büros für Budget, Logistik und Infrastruktur in Bezug auf die Zukunft der Meidlinger Kaserne.
14 Uhr: Besprechung mit Beamten der Stadt Wien. Es ging um Schwerpunktaktionen im Stuwerviertel (2. Bezirk, Prostitution), am Rudolfsplatz (1. Bezirk, Lokalszene) und gegen Bettler. Auch zu diesem Termin hätte in anderen Zeiten General Horngacher keinen Stellvertreter entsandt.
Am späten Nachmittag arbeitete Mahrer seinen Schreibtisch ab. Er wollte an diesem Tag nicht zu lange im Büro bleiben, denn er war nicht nur früh hier gewesen, er war am Vortag spät gegangen – um ein Uhr. „Das war aber eine Ausnahme“, sagt Mahrer.
Nach der Flucht von Natascha Kampusch aus ihrem Verlies und vor allem der Flucht ihres Entführers vor der Polizei, war in Wien jede verfügbare Polizistin, jeder verfügbarer Polizist auf den Beinen. Da konnte der Landespolizeikommandant nicht nach Hause gehen. Für kurze Zeit war die Südosttangente gesperrt worden, das Donauzentrum in Wien Donaustadt umstellt und durchsucht worden. Dieser Arbeitstag hatte für Karl Mahrer 19 Arbeitsstunden – normalerweise sind es 12 bis 13 Stunden.

Langzeitprogramm

Das Programm Karl Mahrers klingt nicht, als ob es für drei Wochen oder für drei Monate ausgelegt wäre. Die Pläne des „mit der Weiterführung der Geschäfte vorläufig betrauten“ stellvertretenden Landespolizeikommandanten reichen weit in die Zukunft.
Der „neue Chef“ fiel auch früher durch Ideen auf. Sie waren einerseits in den Ohren seiner Kritiker ungewöhnlich und er vertrat sie stets mit ungewöhnlicher Überzeugungskraft. Zwischen 1991 und 2000 war er Kommandant der Sicherheitswache in Hietzing. Dort führte er das Projekt „Community Policing“ ein. Kernziel war ein intensiveres Verhältnis zwischen Polizei und Bevölkerung. Unter anderem wurden fixe Treffpunkte vereinbart. Der damalige Polizeipräsident Dr. Günther Bögl versuchte, das Projekt über alle Kommissariate überzustülpen. Die Stadthauptmänner wurden angewiesen, Treffen mit öffentlichen und privaten Bezirkseinrichtungen einzuberufen. Das Projekt „schlief Wienerisch ein“.
„Streichen Sie das Wort Community Policing aus Ihrem Wortschatz“, sagt Karl Mahrer. „Man darf von Community Policing nicht reden, man muss es leben. Und was ist es anderes als Community Policing, wenn jeder Kommandant einer Polizeiinspektion einmal im Monat in den Schulen seines Rayons vorbeischaut und mit Direktion und Elternvereinen Kontakt aufnimmt? Wir müssen uns intelligente Vernetzungsmodelle einfallen lassen, ein Wiener Modell.“ Der Begriff Community Policing sei über die Jahre strapaziert worden. Es sei an der Zeit, Taten zu setzen, nicht Phrasen zu dreschen.

Taten statt Phrasen

Dieser Satz könnte als Leitsatz Karl Mahrers interpretiert werden. Er wendet ihn auch auf das „Leitbild der Polizei“ an. „Es war ein Meilenstein, als wir im Zuge des Projekts Leitbild für die Polizei über die Grundwerte unseres Berufs nachgedacht haben“, sagt er. „Über das, was danach gefolgt ist, lässt es sich streiten.“
Die Leitsätze, die damals als Endprodukt eines langen Prozesses präsentiert wurden, werden heute von so manchem belächelt. Das Grundübel dabei ist laut Mahrer, „dass jeder nur darauf schaut, ob die anderen die Leitsätze verwirklichen, statt selbst danach zu leben. Ich lasse mich nicht von anderen frustrieren, wenn sie sich nicht an die Leitsätze halten – ich versuche sie zu leben, so gut ich kann.“
Das Thema „Taten statt Worte“ kommt auch beim Thema Eigenverantwortung zur Sprache. „Wenn du von Eigenverantwortung redest, musst du bei dir selber anfangen“, sagt Mahrer. „Es gibt Dinge, über die darf man nicht reden, man muss sie tun. Sonst bleiben sie leere Sätze.“
Wenn Mahrer von „leeren Sätzen“ redet, fallen ihm Dienstbefehle ein. „Wir könnten bergeweise Dienstbefehle schreiben – umgesetzt werden sie durch das Reden mit den Leuten“, sagt er. Führen bestehe zu ein bis zwei Prozent aus Befehlen und Gehorchen. Der Rest sei auf Kooperation und das Miteinander-Reden angewiesen. „Und in diesem Punkt sind wir zweifelsohne alle entwicklungsfähig“, erklärt der stellvertretende LPK.

Kriminaldienst auf zwei Säulen

In der Kriminalitätsbekämpfung setzt Karl Mahrer auf zwei Säulen: auf Repression durch Strukturermittlungen und auf eine verstärkte Prävention durch sichtbare Polizeipräsenz, kriminalpolizeiliche Beratung und polizeiliche Präventionsmodelle, zum Beispiel Schwerpunkte in Schulen. „Die Beamten in der Prävention müssen wir als Professionisten betrachten und dürfen sie nicht als Gelegenheitsarbeiter einsetzen.“ Die Beamten der Kriminalprävention kämpfen seit ihrer Gründung 1974 um Anerkennung in den eigenen Reihen.
„Wir können Kriminalität nicht nach dem Rasenmäherprinzip bekämpfen, wir brauchen in gewissen Ebenen eine moderne Kriminalitätsanalyse und müssen unsere Kräfte zielgerichtet einsetzen“, sagt Mahrer. „Wir müssen besser werden in der Aufklärung.“ Das Landeskriminalamt sollte seinen Schwerpunkt auf Strukturermittlungen legen. Nach Ansicht Mahrers sollten Strukturermittler nur in „unbedingt nötigen Fällen“ zu Streifen eingesetzt werden – ein Punkt, der an Horngacher scharf kritisiert wurde.
„Wir müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter flexibel einsetzen, aber nach ihrem Können und ihren Fähigkeiten“, betont Mahrer. Den Begriff „flexibler Personaleinsatz“ – ein Reizwort für Personalvertreter – relativiert Mahrer: „Die Planstellen sind für mich bindend. Aber wir müssen lagebezogen flexibler werden. Wir brauchen zum Beispiel eine Einsatzgruppe – denn georgische Einbrecherbanden werden wir nicht mit dem Rayonsprinzip bekämpfen. Das Problem Taschendiebe in der Innenstadt werden wir nicht zwischen zwei Schulwegsicherungen lösen. Da müssen wir Schwerpunkte setzen. Es hat auch keinen Sinn, uniformierte Beamte in Zivil rauszuschicken, wenn sie keine Observationsausbildung haben. Alles in allem brauchen wir eine professionelle Polizei.“

Gegenleistung für Mitarbeiter?

Das bedeute für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „lagebedingte Veränderungsbereitschaft“. Was Mahrer als Gegenleistung dafür anbieten möchte, hat er in Form eines Konzepts vor sich liegen: „Ich möchte unseren Kolleginnen und Kollegen ein professionelles Personalentwicklungskonzept anbieten. Das heißt, jede und jeder Beamte soll nach seinen Vorstellungen eingesetzt werden, und wenn das nicht der Fall ist, dann möchte ich, dass das ausführlich besprochen und gelöst wird.“
Mahrer will zu diesem Zweck vier Beamte abstellen, die sich in der Wiener Polizei um eine professionelle „Personalentwicklung“ kümmern. „Das soll keine Pro-Cop-Konkurrenz werden, es soll um den Personaleinsatz gehen.“



Karl Mahrer, Jahrgang 1955, trat 1975 in die Wiener Polizei ein. Nach Praxismonaten in der Leopoldstadt, auf der Schmelz und in der Alarmabteilung wurde er 1976 nach Ottakring ausgemustert. 1981/82 besuchte er den Chargenkurs und kam zurück in den 16. Bezirk als dienstführender Beamter.
1983/84 besuchte er den Offizierskurs, versah Dienst in der Leopoldstadt und in Favoriten. 1986 bis 1991 versah er Dienst im Generalinspektorat (GI) der Sicherheitswache und war für Organisation und Schulung zuständig.
1991 wurde er SW-Abteilungskommandant in Hietzing. In dieser Zeit war er unter anderem Trainer-Trainer für das 1992 in Kraft getretene Sicherheitspolizeigesetz und wirkte mit an der Erarbeitung des Gewaltschutzgesetzes.
Nach dem Regierungswechsel im Jahr 2000 war er Kandidat für das Ministerbüro Strasser, blieb aber in Wien und wechselte in das GI, zuständig für Logistik.
2002 stieg er auf zum stellvertretenden Generalinspektor und zum Personalchef (unter Franz Schnabl und Ernst Holzinger). Mit 1. Juli 2005 wurde er zum stellvertretenden Landespolizeikommandanten in Wien ernannt (unter General Mag. Horngacher).
Am 9. August 2006 betraute ihn Polizeipräsident Stiedl mit der Führung der Geschäfte des Landespolizeikommandos.
Mahrer ist verheiratet und hat eine 14-jährige Tochter. Seine Freizeit konsumiert er „geblockt“.